常に先を行く: 最高の CEO がどのようにしてパフォーマンスを継続的に向上させているか

Aug 11, 2023

成功は自己満足を生み、自己満足は失敗を生みます。

ほとんどの人が知っています寓話の「ウサギとカメ」。 物語の中で、2 匹の動物はどちらが速いかを証明するために互いにレースに挑戦します。 ウサギは初めは力強く、すぐに見えなくなります。 ウサギのミッドレースは、勝つと確信して横になって休んでいます。 しばらくすると、ウサギが安らかに眠っている場所をカメがゆっくりと通り過ぎていきます。 ウサギが目を覚ますと、一生懸命努力したにもかかわらず、カメを追い越すには手遅れです。

この物語は、ささやかな出来事を利用して偉大な真実を教えるギリシャの語り手イソップに由来します。 しかし、このような単純な話は、ゆっくりと着実に進むカメよりもはるかに恐ろしい課題に直面している今日の CEO に当てはまるでしょうか? 結局のところ、彼らが遭遇する現実は、予想外のコーナー、複数の路面、予測不可能な天候に満ちたトラックで、最新鋭の F1 マシンに乗ったワールドクラスのドライバーに追いかけられることに近いのです。

あなたが好調なスタートを切り、在任後 3 ～ 5 年が経過した今では絶好調の CEO であれば、答えは明確に「イエス」です。 あなたは、役割の早い段階で正しいことをすべて行いました。大胆なビジョンを設定し、大きな戦略的動きの短いリストを追求し、適切な人材と責任の仕組みを導入し、利害関係者の信頼を獲得し、重要なことに時間を集中しました。 その結果、時計に大きな価値を生み出すことができました。 他の組織で、それほど好調なスタートを切れなかった同僚は、最悪の場合、その役割から追放され、よく言えば、恐ろしい「ホッケースティック」症候群に苦しんでいます。これは、大幅な改善を予測した CEO が、時間の経過とともに、その小さな進歩に気づくというものです。が起こっており、望ましい上昇は依然として達成できていない。

一方で、これはまさにあなたが望んでいた場所です。 おめでとう。 その一方で、イソップ物語が警告しているように、あなたは今、自己満足というこれまでで最も困難な課題に直面しようとしています。 別の言い方をすると、CEO として成功するのは難しいですが、成功を維持するのはさらに難しいのです。 この課題は研究によって裏付けられています。2000 年のフォーチュン 500 リストに載っていた企業の半数以上が、その後 15 年間に破産、買収、または消滅しました。1R。 Ray Wang、「調査概要: コンステレーションの未来主義フレームワークとデジタル破壊に関する 2014 年の見通しからの概要」、コンステレーション リサーチ、2014 年 2 月 18 日。

CEO 在職期間の中間期は、入社して最初の数年間に目標に向けて注いだ集中力とエネルギーが最も分散し断片化する可能性が最も高い時期です。 知的に考えれば、そのような自己満足の危険性は、簡単に理解できる概念です。 タイトルベルトを獲得し、弱気になり、飢えた新進気鋭のバンドに無造作にベルトを奪われる賞金戦士にはなりたくないし、シングルがプラチナになり、一発屋として知られるだけのバンドになりたいとは誰も思っていない。道路。 「そうですね、私は自己満足になりつつあります」と言うCEOには会ったことがありません。 しかし、私たちは、ことわざにあるカメを目の前にすると、突然自己満足が始まっていることに気づく人にたくさん会ってきました。

21世紀で最も尊敬され、影響力があり、成功したCEOの一人、JPモルガン・チェースのジェイミー・ダイモンを例に挙げてみましょう。 在職初期の彼は、2008 年の世界金融危機の間、金融サービスの巨大企業を巧みに乗り切り、その 1 年後、監査法人ブレンダン・ウッド・インターナショナルのトップガン CEO に任命されました。2アレクサンドラ・ゼンドリアン、「写真で見る: トップガン CEO、 「フォーブス、2009 年 6 月 23 日。しかし、2012 年に早送りすると、ダイモンは会社が約 60 億ドルの営業損失を被ったことで危機に直面していました。 何がうまくいかなかったのかと尋ねられたダイモン氏は、「私が学んだ大きな教訓は、成功した実績にもかかわらず、満足してはいけないということだ」と告白した。

このようなことが起こる理由は、知的なものよりも感情的なものである可能性があります。 CEO としての歩みの中間年で、あなたは今、組織の現状を作り上げた張本人です。 それはあなたの計画です。 これにより、ビジネスを冷静に判断し、正常に機能しているものを混乱させることがはるかに困難になります。 また、成功が増えると、自分の判断に対する自信も高まります。 モルガン・スタンレーのジェームズ・ゴーマン最高経営責任者（CEO）は、「CEOを長く務めることの問題点は、誰もが自分がすべての答えを持っていると言うことだ。それはエゴにとっては安心だが、非常に危険だ」と語る。4ヴィク・マルホトラ氏とアシート・メータ氏。 CEO の卓越性の声: モルガン・スタンレーのジェームズ・ゴーマン氏」、マッキンゼー、2022 年 7 月 22 日。

CEO の役割に関するすべてのことと同様に、関係する力関係は、あなた自身に関するものであるのと同じくらい、組織に関するものでもあります。 従来の競争がバックミラーの中で影を潜め、新興の競争相手が力を結集している現在、勝利がどのようなものであるかを定義することはますます困難になっています。 一方、あなたが早い段階で物事を変革するために持っていたライセンスはとうの昔に失効しており、従業員はあなたが導入した新しい方法で快適に働くようになりました。 あなたが再び変化の推進者にならない限り、組織は現状に満足してしまうでしょう。

では、CEO はどのようにして自己満足を回避し、任期中期を通じて高いパフォーマンスを維持できるのでしょうか? 私たちは魔法の公式を持っているつもりはありませんが、優れた CEO の分野での継続的な研究と経験から、次のことによって確率が大幅に高まると確信しています。

CEO としての初期の数年間、あなたは並外れた量のことを学びました。 顧客、従業員、投資家、アナリスト、取締役会メンバー、その他の関係者との会話は、今日享受している成功につながる戦略を形作るのに役立ちました。 今、あなたのストーリーを語り、あなたの知恵を他の人と共有したいというリクエストが殺到しています。 こうした要望は当然のことだが、スイスの製薬会社ガルデルマの最高経営責任者（CEO）フレミング・オルンスコフ氏は、その根底に潜む危険性について説明する。 「気を散らすものはたくさんあります」と彼は言います。5特に断りのない限り、この記事のすべての引用は、キャロリン・デュワー、スコット・ケラー、およびヴィクラム・マルホトラ、CEO Excellence: The Six Mindsets That Disinquis the Best Leaders from the Rest (ニューヨーク) からのものです。ニューヨーク: スクリブナー、2022年。 「賞を獲得することもできるし、賞賛を獲得することもできます。どちらも良いことです。しかし、あなたに課せられた主な仕事は、前年よりも毎年より良い成績を収めることです。」

重要なのは、外部との関与から手を引くことではありません。 自分の成功について話すのではなく、聞き、学び、点と点を結びつけることに時間を費やすようにするためです。 オルンスコフ氏の場合、早い段階での成功により、より多くの責任をチームに委任できるようになり、実際に社外でより多くの時間を費やすことができるようになったが、それはビジネスの競争力を維持するのに役立つことに限られていた。 「私は主要なオピニオンリーダー全員を知っていました」と彼は語ります。 「私は何が起こっているのかを理解し、患者を診察し、医師に会って、最新の研究を得るために学会に行き、競合他社の活動を現場で研究することに膨大な時間を費やしました。」

オルンスコフ氏が学習に費やした時間が功を奏した。「私たちが行った少なくとも 2 ～ 3 件の取引のインスピレーションは、私が知り合った医師たちから来ました。彼らは私にこう言いました。『このことについてよく考えるべきだ』、『私はこの製品に関わっている』同様に、世界的なプロフェッショナル サービス企業 Aon の CEO、グレッグ ケース氏は、顧客との会話を利用して新製品開発のアイデア、つまりサイバーセキュリティや知的リスクを伴う製品開発のアイデアを拾い上げています。財産の盗難がその 2 つの例です。 Case 氏は自分の哲学について次のように説明します。「もちろん、クライアントにサービスを提供するためにクライアントと対話するのですが、自分がどのように変わりたいかを理解するためにも対話します。」 元レゴ CEO のヨルゲン ヴィグ クヌッドストープ氏にとって、大人のファン コミュニティという、思いがけない顧客グループが役立ってくれました。 「彼らはグレーマーケットであり、少し辺境のグループだと見なされていました」と彼は語ります。 彼は彼らのカンファレンスに参加して彼らの信頼を得て、彼らは彼が何が可能なのかを知る手助けをしてくれました。 レゴの成人顧客は現在、世界中で合計 100 万人を超え、レゴの世界的なビジネスの 30 パーセントを占めています。

DSM の元 CEO であるフェイケ・シジベスマ氏も同様に、外部ネットワークからインスピレーションを得ました。 「私は頻繁に旅行し、ネットワークを構築し、ビジネス、科学、社会の多くの人々とつながり始めました」と彼は共有します、「[一見]無関係なものを何か新しいものに組み合わせるために。」 彼は、中東を含む業界専門家との訪問を通じて、DSM が世界の大手石油会社や化学会社と決して競争できないという確信を得ました。 同時に、国連やその他の組織との関わりを通じて、持続可能な開発と健康食品というまったく新しい分野にチャンスが生まれつつあることに気づきました。 「そうして私たちは石油化学製品から撤退し、その収益を栄養と健康の分野に移すというアイデアを思いついたのです」と彼は明かす。

投資家も新しいアイデアの重要な供給源となり得ます。 世界的食品会社ゼネラル・ミルズの元最高経営責任者（CEO）、ケン・パウエル氏は回想する、「私は大株主たちと多くの時間を過ごした。もちろん、手っ取り早い利益を求める株主もいたが、非常に建設的で前向きな株主もいた」 」 デュポン CEO のエド・ブリーン氏はさらに一歩進んでいます。 「私は活動家たちと交流しています」と彼は語る。 「話を聞いてみると、彼らは良いアイデアを持っていることがよくあります。私は彼らがホワイトペーパーに書いたことの80パーセントに同意しましたが、同意できなかったのは、問題を解決する方法でした。彼らの見解は、「もしエドがそうであれば」です。それを修正するためのより良い方法、それは良いです。それをしてください。 「彼らはただ問題を解決したいだけなのです。そのアプローチをとれば、彼らはしばしばあなたの味方になってくれることがわかりました。」

ブリーン氏はまた、CEOに対し、オフレコで他のCEOと集まり、重要なトピックについて話し合うことができる1つまたは2つのグループに参加するようアドバイスしている。 「市場で人々が何を見ているかを聞くことで多くのことを学ぶことができます。それはウォール・ストリート・ジャーナルで読む内容よりも深いレベルにあります」とブリーン氏は言います。 「今でもこのようなグループと会っています。いつも6、7個の新しいアイデアを持って帰ります。」 同様の方針に沿って、金融ソフトウェア大手インテュイットの元最高経営責任者（CEO）であるブラッド・スミス氏も、四半期に一度、アマゾン、フェイスブック、グーグルなどの他の企業のリーダーに影を落としていた。 「私は彼らに、ただ壁にかかるハエになりたいだけだと言いました。これは見本市ではありません」と彼は言う。 彼は一日中メモを取り、その終わりに自分の観察を共有し、学んだことについてレポートを書き、Intuit の同僚と共有しました。 「彼らはそれを『ブラッドおじさんの読書感想文：これが私が学んだこと』と呼んでいました」とスミスは語る。 成功した CEO の多くは、定期的にチームをこのような訪問に連れて行き、他の組織から学びます。

他の業界の実践を活用することは強力な場合があります。 たとえば、元ネスレ CEO のピーター・ブラベック・レットマス氏は、ディズニーが各アニメーション映画の構想を始めたときから、その映画を今後 10 年間にどのように活用するかをすでに考えていたことを知り、啓示を受けました。 「そのため、価値が限られている 1 つの製品に 1 つの成分だけを作成するのではなく、栄養成分をブランドに変える方法と、それを今後 10 年間活用する方法について考えていました。人々はさまざまな方法で物事を作り、物事を行っていますが、いつでも何かを学び、それを自分の組織に適用することができます。」

学びは外からだけ与えられるものではありません。 Intuit の Smith 氏は次のように語っています。「私は組織内のかなり下のレベルの人々と、各グループに 8 ～ 10 人のメンバーで週に 2 回会議を開きました。全員に 3 つの質問を投げかけました。『6 か月前と比べて何が良くなっているのか? 何が良くなっているのか?』 」 レベルをスキップして、学ぼうとしているエリアの最前線に直接行くことができるので、信じられないほどでした。他の全員を排除し、フィルターを排除するのです。」

ノーベル賞を受賞した心理学者ダニエル・カーネマンの実験の 1 つでは、ある食料品店がディスプレイの上に「1 人あたり 12 個まで」という看板を掲げてキャンベル スープの製品を 79 セントで販売しました。6ダニエル・カーネマン、思考、ファストアンドスロー、ニューヨーク、ニューヨーク: ファラー、ストラウス、ジルー、2011 年。別の食料品店でも同様のセールが開催されましたが、購入制限はありませんでした。 最初の店舗で、顧客 1 人あたり平均して何缶購入されましたか? セブン。 そして他の店では？ だいたい3つくらい。

ここで何が起こっているのでしょうか?なぜこれが関係しているのでしょうか? この実験は、いわゆる「アンカリング ヒューリスティック」の力を示しています。 ヒューリスティックとは、本質的には、複雑な意思決定を簡素化するために脳が使用する精神的なショートカットまたは経験則であり、認知バイアスとしても知られています。 アンカーは、誰かが意思決定を行うために依存する情報です。 スーパーマーケットの実験では、買い物客の脳は購入制限 12 個に固定され、下方調整されました。 スープの缶を 3 缶だけ購入した人は、12 という数字を念頭に置いていなかったので、より通常のサイズとみなされる購入、またはゼロから上向きに調整した購入をしました。

次に、この学んだことを、多くの CEO が伝統的に戦略に取り組む方法に適用してみましょう。 毎年、彼らは前年の仮定、つまり何がまだ有効で何がそうでないのかに基づいて戦略を更新します。 対照的に、優秀な CEO は、あたかも外部から新鮮な目で入ってきたかのように、その役割に就任したときと同じ方法で、自社のビジネスのあらゆる側面を徹底的に分析します。 彼らは過去にとらわれず、社内の忠誠心に邪魔されず、短期的な圧力に喜んで屈することもありません。

本当に現職者が部外者のように大胆に行動できるのだろうか？ はい。 1980 年代初頭、インテルの利益がある年 1 億 9,800 万ドルから次の年には 200 万ドルに急減したとき、当時の社長アンディ グローブは、当時インテル CEO であったゴードン ムーアに、「もし我々が追い出され、取締役会が招集されたらどうなるだろうか」とムーアは考えていたと尋ねた。 「7Andrew S. Grove、Only the Paranoid Survive: How to Exploit the Crisis Points That Challenge Every Company, New York, NY: Currency, 1996.」ムーア氏は、新しい CEO が会社をメモリチップから解放するだろうと答えた。 グローブは彼を見つめて尋ねた、「なぜあなたと私がドアから出て戻ってきて、自分たちでやるべきではないのですか？」 Intel がダイナミック ランダム アクセス メモリ チップから離れ、新製品であるマイクロプロセッサに将来を賭けたので、残りは歴史になりました。 そうすることで、何十年にもわたって続く同社の成功を導くのに役立ちました。

CEO が真の部外者の視点を取り入れる方法はさまざまですが、事実上すべては、次のような総合的な質問に対する事実に基づいた回答を求めることに基づいています。

プライベート・エクイティの世界に携わる人々は、これらの疑問に対する臨床的な答えを追求することが戦略のページを占めることになることを認識するでしょう。 その世界では2～3年ごとに資産が見直され、それに応じて大胆な行動が取られます。 その考え方は、新しい投資理論を形成しようとしている理論上の新しい所有者の目を通して会社を観察し、そうすることで、以前の投資理論が形成されてから会社と外部環境の両方が有意義に変化していることを認識することです。 また、必要に応じて重要な反対意見を「権力者に対して真実を語る」よう奨励している。 この思考プロセスはどの組織でも役立ちます。 「自分自身を再発明しなければならない。世界は変わる。自分自身も変わらなければならない」と元イタウ・ウニバンコ最高経営責任者（CEO）のロベルト・セトゥーバル氏はアドバイスする。

成功した CEO は、自分のリーダーシップ スタイルについて外部の視点も求めます。 これには、幅広い関係者からフィードバックを求める臨床評価が含まれます。 結果はゲームを変える可能性があります。 インテュイットのスミス氏は、「私の11年間の旅の6年目で、私の360度フィードバックは『ブラッドはレビューで優しすぎるし、誰も批判しようとしないので社内の基準を下げている』というものだった」と説明する。 「彼は公の場では賞賛し、プライベートではコーチングをするという哲学を持っています。しかし、そのせいで他の人は彼の品質の基準が実際どこにあるのかを知ることができなくなっています。」 「私はその人には親切に、しかしこの問題には厳しく対処するよう自分自身に挑戦しました、そして会社の誰もがそれを知っていました」と彼は言います。 「私は人々にこう言いました。『この作品が十分に優れているかどうかについて私が十分に具体的ではないと思うなら、真実を貫いてください。しかし、私が人々を困らせているわけではないことも知ってほしいのです。』」

在任後 3 年から 5 年の間に、優秀な CEO は通常、拡大した学習課題から得たものと自主的な外部からの視点を組み合わせて、自社の次のパフォーマンスの S カーブがどのようなものであるかについての視点を形成します。 S カーブの概念は、どのような戦略においても、戦略が形成されイニシアチブが開始されるにつれて、初期の進捗が遅い期間が存在するというものです。 その後、イニシアチブの累積効果が実を結び急速に上昇し、その後、戦略的イニシアチブのポートフォリオの価値がほぼ捕らえられた停滞期が続きます。 マッキンゼーの元グローバルマネージングパートナーであるドミニク・バートン氏は、一連のS字カーブの管理が重要である理由を次のように述べています。 」

Best Buy の元 CEO、ヒューバート・ジョリー氏は、S 字カーブから別の S 字カーブに移行するというハートパドルを組織に適用した理由と方法について次のように説明しています。「私たちは、『Renew Blue』と呼んだ方向転換から始めました。 我々が方向転換の終了を宣言すべきであることが明らかになった時点に達した。」 その時点で、ジョリーはベスト バイが「Building the New Blue」と名付けた成長段階に移行する準備ができていると感じました。 Joly は再建中に、価格一致保証の提供、国際市場からの撤退、ベンダー パートナーシップの再発明など、すでに一連の大胆な行動をとっていました。 現在、彼は成長を見据えて、スマートホーム市場で主導的地位を築き、センサーと AI を介してシニアケアに拡大し、どこにいても顧客サポートを提供するトータル テック サポート プログラムを立ち上げることで、再び心臓のパドルを適用しました。技術を買収されました。

Best Buy を 2 つの S 字カーブで成功裏に導いた後、ジョリーは次の飛躍のために後継者に手綱を引き渡しました。 CEOの中には、自分が指揮を執っている間、会社に留まり、複数のS字カーブを経て会社を導くことを選択する人もいます。 セトゥーバル氏はブラジルのイタウ・ウニバンコでの22年間の在職中、会社を4つのS字カーブを経て導いた。 最初の行動として、彼は問題を抱えた大手国有銀行4行を迅速に買収し統合することにより、イタウ銀行を地方銀行から全国規模の銀行に変えた。 第 2 の行為では、同銀行を個人銀行のみから企業銀行および投資銀行業務のリーダーへと移行させるために多額の投資を行い、ウェルスマネジメントと他のラテンアメリカ 3 か国への事業拡大を行いました。 第三の行為として、彼は機敏な運用モデルを導入し、諸経費を大幅に削減し、効率を向上させ、会社のパフォーマンス文化を徹底的に見直し、Unibanco との合併を交渉して実行しました。 彼の最後の行動として、彼はブラジルの成長を積極的に推進し、ラテンアメリカのさらなる拡大を推進し、銀行のデジタル化への投資を優先しました。

CEO は次の S カーブを明確に定義する必要がありますが、単にそれを組織に指示し、それが実現することを期待しないことをよくお勧めします。 優れたリーダーは、意識的または本能的に、計画の策定に他の人を巻き込む必要性を理解しています。 この教訓は、カーネマンの別の社会実験によって力強く説明されています。 8ダニエル・カーネマン、ポール・スロヴィック、エイモス・トベルスキー編、不確実性の下での判断：ヒューリスティックスとバイアス、ケンブリッジ、英国：ケンブリッジ大学出版局、1982年。参加者の半数にはランダムに割り当てられた。番号付きの宝くじ。 残りの半分には白紙のチケットとペンが与えられ、自分の宝くじ番号を選ぶように求められました。 当選番号を抽選する直前に、研究者らはチケットをすべて買い戻すと申し出た。 彼らは、ランダムな番号を渡された人々と比較して、自分の番号を書き留めた人々にいくら支払わなければならないかを知りたかったのです。

研究者が人々に支払わなければならない金額に差はないはずというのが合理的な期待でしょう。 結局のところ、宝くじは単なる偶然です。 すべての数字は、選択されたか割り当てられたかにかかわらず、勝者となる確率が同じであるため、同じ値を持つ必要があります。 しかし、その答えは予想通り非合理的です。 国籍、人口構成、賞金の規模に関係なく、自分の宝くじ番号を書く人は、常に他の人の少なくとも 5 倍のチケットを要求します。 これは人間の本性についての重要な真実を明らかにします。 メドトロニックの元 CEO ビル・ジョージは、「人々は自分たちが創造に貢献したものを支援します」と述べています。 根底にある心理は、根深い生存本能であるコントロール欲求に関係しています。 「宝くじ効果」を引き出すまでに時間はかかりますが、リターンは大きいです。 アディダスの元 CEO ヘルベルト・ハイナー氏は、彼の監視下で最終的な S カーブを形成するために協力的なアプローチを採用しました。 「5 か月かかりましたが、そのプロセスで、膨大な精神、新しいアイデア、創造性が解き放たれました。」と彼は語ります。

私たちが話を聞いたほぼすべての成功した CEO は、会社の次の S 字カーブを定義するために、「あなたがしなければならない」アプローチではなく、協力的なアプローチを採用しています。 たとえば、2015 年、多国籍広告および PR のゴリアテ、ピュブリシスの CEO、モーリス・レヴィは、買収主導の成長戦略がほぼうまくいったことに気づきました。 再びS字カーブの時期が来た。 彼は何をする必要があるかについて明確な見解を持っていたにもかかわらず、経営陣と次のレベルの管理職（約 300 人のベテラン リーダーと、最近昇進した 30 歳未満のマネージャー 50 人）を数か月かけて関与させることで、宝くじのような効果を獲得しました。 -レヴィの見解を取り入れ、それを洗練し、それを自分のものにするまでの長いプロセス。 経営陣はサブグループに分かれて取り組み、ピュブリシスの将来に関するアイデアを議論し、組み合わせ、優先順位を付けました。 最終的に現れたのは、部門を越えたチームを通じて顧客にサービスを提供することに焦点を当てた、「Power of One」と呼ばれる S カーブでした。

優れた CEO は、次の S カーブを作成することが戦略を設定するだけではないことも理解しています。 変化を推進するには、内部および外部の利用可能なすべてのレバーを引く必要があり、その中でも特に重要なのは、自分自身のリーダーシップ スタイルを調整することです。 Best Buy の Joly は、ある S カーブから次の S カーブに移行するときに、どのように自分のスタイルを変更する必要があったかについて説明します。 「会社の再建段階では、CEO は変革を調整する上で非常に強力な権限を持つ必要があります。CEO がすべてを行うという意味ではありませんが、私の役割はプロセスを指揮することであり、私は「多くの決断を迫られました。次の段階では、私たちは規律を放棄しませんでしたが、リスクを冒して自分たちの可能性を解き放つことができるように、意思決定を抑制しました。私たちは全員に「刑務所から自由に抜け出す」カードを配布することでこれを奨励しましたBest Buy の役員たち。これは、『正当な理由で失敗した場合は大丈夫、これらのカードのいずれかを使用しても問題ありません』と言うようなものでした。」

デニス・マレンバーグ氏がボーイングのCEOに就任してから4年が経ち、2018年アビエーション・ウィークの「今年の人」に選ばれた。11か月後、取締役会は同社の737 MAXの大失敗の最中に彼に辞任を求めた。 BPのCEOに任命されてから3年半後、トニー・ヘイワード氏はディープウォーター・ホライズンの原油流出事故の影響で辞任した。 残念ながら、「賞賛から辞任まで」という CEO の語り口は、あまりにも頻繁に展開されます。

物事が順調に進んでいるときは、存亡の危機が差し迫っているとは想像しにくいものです。 残念ながら、会社がどれほどうまく経営されていたとしても、最も優れた CEO にとってさえ問題は、危機を乗り越えなければならないかどうかではなく、いつ危機を乗り越えなければならないかということです。 たとえば、2010 年から 2017 年にかけて、フォーブス誌のグローバル 2000 では、大手企業 100 社の名前と並んで「危機」という言葉が掲載された見出しは、前の 10 年間に比べて 80 パーセント多く表示されました。9サンジェイ・カラヴァール氏とミヒル・マイソール氏は、「企業危機に備えていましたか?」、マッキンゼー季刊誌、2017 年 4 月 17 日。

危機はどこからでも発生する可能性があります。 ユナイテッド航空の当時の最高経営責任者（CEO）で後に取締役会長を務めたオスカー・ムニョス氏が経験したように、オーバーブッキングの飛行機から引きずり出されて乗客が負傷したという大々的なメディア報道がきっかけかもしれない。 あるいは、信用調査会社エクイファックスの元最高経営責任者（CEO）リチャード・スミス氏が直面したように、大規模なサイバー侵害の後に起こる可能性もある。 それは、コストのかかる安全上の問題、倫理的行為の問題、敵対的買収の試みに起因する可能性があり、その可能性は無限です。 すべての危機が企業固有のものであるわけではありません。 マクロ経済事象、パンデミック、国際紛争、自然災害、社会紛争、テロ攻撃、その他数え切れ​​ないほどの外的要因はすべて、CEO にとって危機的な状況を生み出す可能性があります。

危機は、CEO の長い任期に終止符を打つこともあれば、危機後の企業のパフォーマンスを新たなレベルに引き上げるために巧みに利用することもできます。 より前向きな成果を上げている企業は、危機に備えるのに最適な時期は危機の当日ではないことを認識しているため、定期的にビジネスのストレステストを行っています。 香港に本拠を置くアパレルメーカー、エスケル社の会長マージョリー・ヤン氏は、有益な例え話をしてこう言った。一度着手してしまえば、最後の瞬間に何をしなければならないのかが人々に分かるとは期待できません。」

メルクの元最高経営責任者（CEO）ケン・フレージャー氏は、「臨床試験や偽造薬による患者の負傷など、重大なリスクに対処する机上演習を行った。サイバー攻撃の際には、チームが行動を開始する準備ができており、私たちは見逃さなかった」と報告している。ビート。" Netflix では、リード・ヘイスティングス氏がこの問題を提起する演習を行っています。「10 年後、Netflix は失敗した会社です。さまざまな原因の確率を推定してください。」 ヘイスティングスと彼のチームはリストを調べて、それぞれの確率を評価します。 「時には、こうしたリスクに対して何ができるかという議論になることもありますが、多くの場合、私たちが直面しているリスクを定義するだけで、人々はより回復力を高める賢い方法で行動を調整するよう促されます。」

優れた危機対応ブックには、危機が発生したときのリーダーシップの手順、制御室の構成、行動計画、コミュニケーションのアプローチが示されています。 また、エスカレートする脅威の先行指標の定義と対策を提供します。 ゼネラル・ミルズのパウエル氏はこう述べています。「危機管理の秘訣の 1 つは、危機に陥ったときにそれを認識することです。危機は、新型コロナウイルス感染症のパンデミックのように常に明らかになるわけではありません。危機は、これから起ころうとしている非常に献身的な新興企業から発生する可能性があります。」 」

ビジネス上の課題を評価するだけでなく、利害関係者との関係もストレステストされる必要があります。 GM CEO のメアリー・バーラ氏は、「政府、ディーラー、サプライヤー、労働組合、地域社会などの利害関係者との関係は、『良いこと』ではありません」と述べています。 それは会社をうまく運営することの一部です。」 重要なのは、これらのグループと時間をかけて友好関係を築き、危機が発生した場合に、その逆ではなく、有罪が証明されるまで無罪とみなされるようにすることです。 ミネアポリスに拠点を置く US バンコープの元 CEO、リチャード・デイビス氏も、同銀行が 2008 年の金融危機の危機に陥っていることに気づきました。 Twin Cities Business が報じたように、事前に構築された信頼と信用のおかげで、「市場、業界、議会の目は、有能で信頼できる金融組織の信頼できる模範としてミネアポリスとリチャード・デイビスに向けられました。」10 回の受賞者: Richard Davis、「Twin Cities Business」、2020 年 4 月 1 日。デイビスは、金融サービス円卓会議の議長を務め、ドッド・フランク・ウォール街改革および消費者保護法となったものを含む、業界を回復するための解決策について米国の指導者と協力するよう依頼されました。ジョージ、「これらの 4 人の CEO は、リーダーシップの新たな標準を作成しました」、ハーバード ビジネス スクール ワーキング ナレッジ、2019 年 1 月 14 日。デービスが業界を形成するほどの関与があったため、デイビスは American Banker 誌の 2010 年バンカー オブ ザ イヤーに選ばれました。

将来性を確保するということは、最も価値を生み出す役割、つまり最も重要なのは自分自身の役割に対するコーチング、定着、パフォーマンス管理、後継者計画にリアルタイムとエネルギーを費やして、会社の人材ベンチの強みを積極的に構築することも意味します。 「後継者計画を忍び込ませないでください」とインテュイットのスミス氏はアドバイスする。 「後継者の育成には時間がかかります。そして、あなたのブランドは、在籍時と同じくらい退社後 2 ～ 3 年後にどうなるかによって決まります。」 そうすることで、あなたもより良い CEO になれます。 「CEOたちへの私の最大のアドバイスは、自分が去った後に成功するCEOになると信じている資質を早いうちから身につけることだ」と元マスターカードCEOのアジェイ・バンガ氏は語る。 「取締役会とそのことについて話し合うことに神経質になる必要はありません。取締役会のフィードバックを受け入れてください。実際、これは自分のやり方を評価してもらうための方法なのです。」

最後に、入社半ばの時期には、自分自身の将来性について考える必要があります。 多くの場合、CEO は仕事を始めると全力を尽くし、成功するために必要なことはすべて行い、できるだけ長く一生懸命働きます。 典型的には、「好調なスタートを切るために、しばらくの間、仕事量が持続不可能な状態にしておこう」という気持ちがあります。 そして、善意にもかかわらず、持続不可能な習慣が形成される可能性があります。 これらは多くの場合、健康（精神的および肉体的）または人間関係に関連するかどうかにかかわらず、個人的な危機につながるまで、入社の半ばまでチェックされないままになります。 「正直に言うと、仕事はとても疲れました。……自分のエネルギーの衰えが見え始めました」とメルク社のフレイジャー氏は明かす。 「運動は大切。家族も大切。それらはすべて充電の方法です。」

中年期に個人的な危機を経験しなかったとしても、US バンコープのデイビス氏の言葉を借りれば、「人々はあなたのあなたのことを笑わない」仕事を辞めた後に、個人的な危機に直面するのは非常に簡単です。冗談を言うと、もう電話は来ません。」 ドバイのショッピングモール大手、マジッド・アル・フタイムの元最高経営責任者（CEO）であるアラン・ベジャニ氏は、自分の根底にある考え方を共有している。「肩書にある『役員』という言葉は、あなたがたまたまその椅子に座っている従業員であることを意味します。」 優秀な CEO が中年期に、同業者に比べてはるかにバランスの取れた方法で社外の利益に取り組む傾向があるのは、この種の視点があるためです。

イソップ寓話のウサギが目を覚ました時には、もう手遅れです。 不運なウサギとは異なり、中期の最高の CEO は、勝利を収めているときに満足することはありません。 彼らはスタートラインに立ったときと同じように大胆さと集中力を維持し、今後の道で成功するためにさらに深く掘り下げます。 彼らは学習課題を強化し、ビジネスを外部の視点から捉え、協力して新しい S カーブを定義し、リードを維持するだけでなくそれを拡大するような方法で組織の将来性を保証します。 イソップ寓話の普遍的な真実に沿って、これらの教訓は他の多くのリーダーシップの状況にも当てはまります。 したがって、CEO からのこれらの洞察が、あらゆるレベルのリーダーが在任期間を通じて持続的な成功を達成するのに役立つことを願っています。

著者らは、この記事への貢献についてブレア・エプスタイン、ジョン・ケレハー、ミシェル・ローズ、ジェン・ウィテカーに感謝したいと思います。

この記事は、ニューヨーク支社のエグゼクティブエディターである Rick Tetzeli によって編集されました。